La différence entre le coaching et le mentorat

Publié le : 21 mai 202115 mins de lecture

Les coachs travaillent à l’amélioration des performances et du bien-être d’un individu ou d’un groupe en fixant des objectifs, en explorant les valeurs et les croyances, et en créant des plans d’action. Il ne s’agit pas de conseiller ou de dire, mais de poser des questions pour faciliter la prise de conscience et l’apprentissage autonome. Le coach n’a besoin d’aucune connaissance, compétence ou expérience du domaine de travail de la personne à coacher. En fait, l’ignorance peut être un avantage et encourager le coach à poser des questions plus neutres et moins suggestives.

Définition du mentorat :

Je définirais les mentors comme des personnes qui transmettent leur propre expérience, leur apprentissage et leurs conseils à ceux qui ont moins d’expérience, dans un domaine particulier. Dans les entreprises modernes, la pratique du mentorat dans un style de coaching est en augmentation.

Le terme trouve son origine dans la Grèce antique, dans le poème classique d’Homère, « L’Odyssée », dans lequel Ulysse désigne un tuteur appelé Mentor pour s’occuper de son fils en son absence, en tant qu’enseignant, guide et ami.

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Le continuum coaching-mentorat-gestion

L’apprentissage des compétences en matière de coaching et le recours à un coach font, aujourd’hui, partie intégrante de la vie professionnelle des dirigeants. L’un des défis actuels les plus fréquemment évoqués par les coachs et les dirigeants est de savoir quand coacher, quand donner des conseils et quand être directif, que ce soit au travail ou dans la relation de coaching. Aujourd’hui, un manager efficace doit être capable de se déplacer en douceur sur le continuum entre le coaching, le mentorat et le management directif :

L’histoire du coaching

Le coaching trouve ses racines principalement dans la psychologie et le coaching sportif. Cependant, les débuts de la psychologie, jusqu’à l’époque de Freud et Jung, étaient largement correctifs et le sont restés même lorsqu’elle s’est développée par la suite grâce aux thérapies comportementales et cognitives. La thérapie consistait à identifier ce qui n’allait pas chez le sujet et à tenter de le réparer.

Dans les années 1960, la psychologie humaniste s’est développée, avec pour figures de proue Abraham Maslow, célèbre pour sa « hiérarchie des besoins », et Fritz Perlz, fondateur de la Gestalt-thérapie. Ces psychologues ont fait une percée en s’intéressant à ce qui allait bien chez les gens plutôt qu’à ce qui n’allait pas ; en se concentrant sur leur meilleur potentiel plutôt que sur leurs problèmes. La hiérarchie des besoins place la « réalisation de soi » au sommet de l’évolution humaine.

Maslow s’est concentré sur le sommet du triangle : comment atteindre le sommet de l’accomplissement et de la satisfaction. Il pensait que le processus d’ascension résoudrait les problèmes rencontrés en bas de l’échelle.

Les fondateurs du coaching

Ce n’est que dans les années 1970 qu’un entraîneur de tennis a appliqué ce principe au coaching. Timothy Gallwey était un diplômé de Harvard qui, pendant une année sabbatique, est devenu capitaine de l’équipe de tennis de Harvard. Gallwey a remarqué que lorsqu’il quittait le terrain, ses élèves avaient tendance à s’améliorer plus rapidement que lorsqu’il était là pour les instruire. Déjà adepte de la spiritualité et de la psychologie, Gallwey a exploré ce paradoxe et a mis au point une série de techniques pour encourager ces bienfaits. L’une de ses principales découvertes a été d’appliquer la « directionalité », c’est-à-dire de définir son objectif avant de se lancer. Gallwey a écrit une série de livres intitulée « The Inner Game », appliquant cette théorie et d’autres à la performance dans la vie et le travail ainsi que dans le sport.

Dans les années 1980, les travaux de Gallwey ont été adoptés par le baronnet anglais, feu Sir John Whitmore, qui a introduit ces techniques en Europe et a fondé des écoles de ski et de tennis pour les développer. À un moment donné, l’équipe de Whitmore a été invitée à organiser une journée d’entraînement de tennis « autogéré » par une grande organisation qui souhaitait que ses cadres incorporent l’approche Inner Game, dans leur style de leadership. Whitmore a écrit un livre sur le sujet, intitulé « Coaching for Performance », qui a depuis été traduit en 19 langues et est devenu une sorte de bible pour les entraîneurs et les organisations.

Et c’est ainsi, semble-t-il, qu’est né le terme « coaching », auquel les domaines de la psychologie, des affaires et du développement personnel ont tant contribué.

Le coaching de dirigeants, le coaching d’entreprise, le coaching de carrière, le coaching personnel et les autres types de coaching sont tous basés sur les principes décrits ci-dessus. Le coaching est un processus, comme la comptabilité, et ce processus reste sensiblement le même quel que soit le type de coaching.

Il existe un nombre croissant de catégories de coaching, telles que le coaching de vie, de direction, d’équipe, de groupe et de carrière, mais le processus est largement le même. De même que plus un athlète réussit, plus il est susceptible de travailler avec un coach sportif, le coaching de performance ne consiste pas nécessairement à résoudre des problèmes, mais à aider les personnes et les équipes qui réussissent à le devenir davantage.

La profession est actuellement autoréglementée, mais la plupart des coachs ont suivi une forme de formation et d’accréditation. Plusieurs organismes de coaching ont été créés par des coachs du monde entier, notamment l’Association for Coaching, l’ICF et l’EMCC. En outre, certains organismes d’accréditation, comme l’ILM, proposent des qualifications de coach.

Les principes du coaching

Le coaching est positif, sans jugement, axé sur les solutions et stimulant :

Bien que le coach ait le contrôle du processus, le contenu est, toujours, entre les mains de la personne à coacher, ce qui rend l’expérience du coaching responsabilisante, productive et agréable. La zone de croisement au centre du diagramme ci-dessous représente les moments où les coachs font des suggestions ou partagent leurs propres idées. Ils demandent, généralement, la permission avant de le faire, établissant ainsi une frontière claire entre l’agenda du client et le leur :

Le coaching peut être pratiqué en tête-à-tête ou avec des groupes de toute taille et est utilisé avec des équipes pour obtenir une force unifiée et solidaire. Les racines de la communication dans un style de coaching sont anciennes et inhérentes à tous les individus ; certains sont des coachs naturels qui ont été élevés dans une atmosphère de coaching. Pour d’autres, il est possible d’apprendre les compétences et de changer leur style de communication, d’où la popularité croissante du coaching dans les entreprises et les organisations publiques. Un bon leadership est, pratiquement, synonyme de bonnes compétences en matière de coaching.

Parfois, un bagage émotionnel peut faire surface au cours du coaching et le coach peut orienter le coaché vers un conseiller ou un thérapeute. Cependant, il arrive que le processus de coaching permette de dissoudre des blocages et des traumatismes profondément enfouis qui ont freiné le coaché, simplement par son approche axée sur les solutions, sans qu’il soit nécessaire de procéder à une exploration plus approfondie. Le coaching a, également, donné des résultats dans la guérison physique, parfois en combinaison avec des domaines connexes tels que le langage propre de David Grove, l’analyse transactionnelle ou d’autres disciplines.

Y a-t-il une différence entre le coaching et le mentorat ?

Les frontières entre le coaching et le mentorat s’estompent, aujourd’hui, les mentors découvrant que le mentorat dans un style de coaching est plus efficace que le simple fait de donner des conseils, tandis qu’à l’inverse, il devient de plus en plus acceptable pour les coachs de donner des conseils et de partager leur expérience, en respectant, toutefois, certaines lignes directrices qui préservent les principes du coaching.

Mentorat inversé

On parle de mentorat inversé lorsque des membres du personnel moins expérimentés jouent le rôle de mentors pour ceux qui ont plus d’ancienneté ou d’expérience. Dans les hiérarchies plus plates d’aujourd’hui, les connaissances et les attitudes de la jeune génération, férue de numérique, peuvent avoir beaucoup de valeur à offrir à leurs aînés, de sorte que la pratique du mentorat inversé gagne du terrain.

Interventions liées au coaching et au mentorat

Thérapie, psychiatrie, psychologie et psychothérapie

Un psychiatre est un médecin qualifié ayant suivi une formation complémentaire en psychiatrie, mais pas nécessairement en psychologie. Le psychiatre est le seul praticien visé par cet article qui peut prescrire des médicaments pour traiter un trouble mental.

Un psychologue possède une formation générale, généralement un diplôme, en psychologie, ainsi qu’une formation complémentaire dans un domaine spécialisé.

Un psychothérapeute travaille sur des difficultés émotionnelles profondes et a reçu une formation rigoureuse et une supervision continue.

Les trois catégories ci-dessus impliquent, généralement, une forme de jugement, de diagnostic, de prescription ou de conseil de la part du praticien, alors que ces concepts ne font pas partie de la philosophie du coaching, bien que des suggestions puissent être faites occasionnellement.

Ces derniers temps, les compétences de base en matière de coaching sont, généralement, incluses dans tout type de formation thérapeutique.

Les conseils

Les conseillers offrent, souvent, le simple service de « quelqu’un à qui parler », notamment dans les situations de deuil, de choc ou d’anxiété. Il existe différents niveaux de formation, à commencer par un cours de courte durée débouchant sur un certificat. Les séances peuvent être ponctuelles ou se dérouler régulièrement sur plusieurs mois ou années.

Il arrive que les gens aient besoin d’accepter, par exemple, un deuil récent ou une expérience traumatisante en en parlant, et c’est là que le conseil est plus approprié que toute autre intervention. Les techniques axées sur la recherche de solutions sont, parfois, utilisées dans le cadre du conseil, mais leur fonction n’est pas nécessairement de faire progresser le client.

Le Consultancy

Le terme « consultant » est un terme général couramment utilisé pour décrire toute personne qui travaille de temps à autre pour une organisation au niveau de la direction, mais qui n’est pas réellement employée par celle-ci, de sorte que cette catégorie peut inclure des coachs externes. Un consultant est une personne qui apporte une expertise extérieure à l’organisation dans n’importe quel domaine, qu’il s’agisse de mettre en place des systèmes informatiques, d’apporter un soutien psychologique aux cadres ou de les aider à améliorer leurs performances.

la conclusion

Une façon simple d’exprimer la différence entre le coaching et le mentorat est la suivante :

« Un coach a de bonnes questions pour vos réponses ; un mentor a de bonnes réponses pour vos questions ».

Une analogie avec la conduite d’une voiture permet de définir les différences entre tous les domaines susmentionnés :

Un thérapeute explorera ce qui vous empêche de conduire votre voiture. Un conseiller écoutera vos angoisses concernant la voiture. Un mentor partagera des conseils tirés de l’expérience de la conduite automobile. Un consultant vous conseillera sur la façon de conduire la voiture. Un coach vous encouragera et vous aidera à conduire la voiture

Histoire de cas :

En plus de proposer des cours de formation de coachs, on me demande, parfois, de dispenser des formations sur les compétences de mentorat, et j’ai récemment proposé des programmes pour les mentors en Russie. J’ai constaté que la culture du lieu de travail dans ce pays et en Europe de l’Est était assez directive, mais les gens montrent des signes de volonté d’évoluer vers un style de gestion plus axé sur le coaching entre pairs.

L’organisation russe avait mis en place un programme de mentorat très développé, mais les personnes guidées s’éloignaient du programme et ne trouvaient manifestement pas le processus aussi utile qu’on l’avait espéré. À mon avis, les mentors donnaient trop d’explications et de conseils, au lieu de faire appel aux connaissances intérieures de leurs protégés. Il est bien plus exaltant de trouver ses propres idées que d’assimiler celles de quelqu’un d’autre, et j’ai eu l’impression que les managers russes devaient apprendre à stimuler la pensée créative de leurs protégés.

La formation que j’ai conçue était axée sur les compétences de coaching et se concentrait sur la manière de passer en douceur de l’extraction des connaissances d’un mentoré à la transmission des connaissances du mentor. Nous avons, donc, commencé par les exercices de base habituels sur l’écoute et le questionnement. Un autre élément clé de la formation était l’utilisation du protocole de permission, décrit dans mon article « The Untapped Power of Permission ».

Au cours de toutes les séances d’entraînement, les participants ont été invités à se conseiller mutuellement sur des situations réelles. Ils sont, ensuite, partis travailler en binôme pendant six semaines, un format régulier de notre style de formation. Pendant les exercices en classe, ils ont compris les avantages du style de coaching consistant à « demander » plutôt qu’à « dire », et pendant les six semaines de pratique, ils ont appris à le pratiquer de la manière qui leur convenait le mieux, en fonction de leur situation, de leur personnalité et de leur style de gestion.

La formation a été dispensée par mon collègue James Wright, et lorsque le groupe l’a rencontré à nouveau six semaines plus tard, nous avons été heureux d’entendre que les sessions que les mentors animaient étaient devenues non seulement plus efficaces et significatives, mais aussi plus agréables pour les mentors et les mentorés.

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