Leadership, numérisation et autres défis pour l’avenir

Cet article présente un entretien approfondi avec le président du conseil d’administration de Sparda-Bank Nuremberg sur les défis actuels et futurs, notamment ceux posés par la numérisation.

Comme indiqué, la Sparda Bank Nuremberg a récemment achevé la construction de son nouveau siège administratif. Ce qui est particulièrement intéressant ici, c’est le lien entre la philosophie de gestion qui le sous-tend et la conception architecturale, qui vise à mettre particulièrement en valeur et à soutenir la communication et la coopération au sein du bâtiment.

Un nouveau bâtiment comme noyau d’une gestion et d’une communication modernes

Comme le dit le dicton, si vous voulez construire votre propre maison, vous devez le faire trois fois : la première fois pour un ennemi, la deuxième fois pour un ami et la troisième fois pour vous-même. Comment voyez-vous cela par rapport à votre nouveau siège ?

Lors de la construction d’une maison privée, un bon architecte peut vous aider à faire en sorte que les effets que vous mentionnez ne se produisent pas et que vous soyez satisfait dès le départ. En ce qui concerne notre siège, nous avons non seulement réfléchi très tôt et à chaque phase de planification et de construction à ce que nous voulions réaliser, mais nous avons également pris suffisamment de temps pour atteindre les objectifs fixés. Après les premiers mois, les résultats sont tout à fait positifs. Nos employés vivent le travail dans le nouveau siège de l’entreprise avec beaucoup de joie et de motivation.

Quels sujets et objectifs étaient au premier plan pour vous ?

L’objectif le plus important pour moi était de promouvoir la communication à tous les niveaux. Nous y sommes parvenus principalement grâce aux salles de réunion et de conférence nouvellement conçues. Grâce à leur conception ouverte, ils permettent une collaboration d’une toute nouvelle dimension. Cependant, les salles ne doivent pas seulement être utilisées pour le travail, mais aussi pour les pauses.

Un autre objectif était de rendre la communication au bureau aussi ouverte que possible. Au lieu de bureaux individuels, nous avons donc mis en place un concept d’espace ouvert. Cela permet à chacun de prendre connaissance du travail des collègues des autres départements.

Nous étions particulièrement désireux de promouvoir la communication entre les départements et les hiérarchies. L’une des façons d’y parvenir est de diviser délibérément les grands départements en deux ou trois étages. En outre, il n’y a plus de salles de réunion départementales. Tous les points de rencontre sont utilisés par tous les départements.

Les employés et un nouveau monde du travail

Vous avez déjà impliqué les employés dans le développement. Comment l’imaginez-vous exactement ?

La nouvelle architecture en espace ouvert a définitivement changé l’environnement de travail de nos employés. C’est pourquoi l’implication des employés et la promotion du dialogue bancaire interne ont été très importantes pour nous dès le début. Notre objectif était et est toujours que les employés relient leur lieu de travail non seulement à leur bureau, mais aussi à l’ensemble de l’entreprise.

Concrètement, nous avons impliqué les employés dans chaque étape du développement du nouveau bâtiment depuis le début de la phase de planification. Ils ont notamment pu apporter leurs suggestions aux groupes de projet et ont développé de manière indépendante les concepts des points de rencontre. Au final, tous les employés ont choisi quatre favoris, qui ont ensuite été mis en œuvre sur une base 1:1. Il en va de même pour la sélection du mobilier de bureau.

L’ensemble du processus de développement a été accompagné par notre propre blog interne, où les employés pouvaient toujours s’informer de l’état d’avancement. En outre, des événements et des vidéos ont été organisés à l’intention du personnel. Les employés ont donc été étroitement impliqués dans la phase de projet de deux ans et demi et ont réellement façonné le projet « Eilgut 2014 ».

À l’ère de la numérisation, est-il encore opportun d’avoir un bâtiment plus ou moins purement administratif pour 170 employés au centre d’une ville ?

La centralité était et reste importante pour nous et nos employés. Historiquement, nous sommes une banque ferroviaire avec une proximité traditionnelle avec la gare. D’un point de vue actuel, il existe de bons arguments en faveur de la situation centrale avec des connexions idéales au réseau de transports publics d’une part et aux possibilités de shopping dans le centre-ville d’autre part : d’une part, il y a la proportion élevée d’employés avec des modèles de temps de travail flexibles. D’autre part, nous avons un grand nombre de navetteurs dans l’entreprise. Cela nous a rendu encore plus attractifs en tant qu’employeur.

Le leadership dans le présent et l’avenir

Comment décririez-vous la philosophie et le style de gestion de la Sparda Bank Nuremberg ?

Nous attachons une grande importance à la communication ouverte et au dialogue. Nous accordons une importance particulière à la communication entre les hiérarchies et les divisions ainsi qu’à la promotion de la responsabilité des employés. Les employés doivent également utiliser les compétences décisionnelles disponibles dans leur domaine de travail.

Nous considérons le concept de la « famille Sparda » en particulier comme un grand avantage de notre modèle d’entreprise – tant envers nos employés qu’envers nos clients, qui sont, après tout, des membres de notre banque coopérative. L’interaction amicale et sympathique avec les autres et la promotion de la communauté sont donc pour nous indissociables.

Le nouveau bâtiment est finalement aussi un symbole de cette philosophie et doit nous aider à la vivre. Déjà après les premiers mois, nous pouvons voir : ça marche !

Pourquoi la communauté et la communication jouent-elles un rôle si important dans votre conception du leadership ?

Il y a trois raisons à cela : tout d’abord, parce que je considère le dialogue et la coopération comme des composantes essentielles d’une culture d’entreprise saine et humaine. Deuxièmement, parce que la « génération Y » et ses nouvelles situations de vie ont modifié les exigences des employeurs et les modèles de temps de travail. Et la troisième raison est, bien sûr, nos clients : dans les banques coopératives, la solidarité est déjà ancrée dans le modèle d’entreprise. Mais en fin de compte, ce sont les personnes qui font la marque et veillent à ce qu’un haut niveau de reconnaissance soit créé, y compris parmi les clients. Et je suis fermement convaincu que ce que nous vivons à l’intérieur de nous rayonne en fin de compte aussi à l’extérieur et est donc également perçu comme tel par le client.

Regarder par-dessus l’épaule du conseil d’administration

Après tout, le leadership ne se termine pas avec le conseil d’administration, mais commence plutôt là. Quelle est votre contribution personnelle à la nouvelle philosophie de leadership ?

Nous organisons désormais délibérément nos réunions du conseil d’administration dans les points de rencontre décentralisés. Nous continuerons certainement à utiliser le blog, qui n’était initialement prévu que pour la phase de construction, comme moyen d’information. J’échange moi-même régulièrement des informations avec les employés afin de savoir, à travers la hiérarchie, ce qui fait bouger les employés de la Banque, ce qui va particulièrement bien et où nous devons peut-être encore faire quelque chose.

En outre, mes collègues et moi-même ne nous rendons pas seulement dans les succursales et les départements, mais à l’avenir, nous offrirons également aux employés intéressés la possibilité de nous « suivre » au sein du conseil d’administration, c’est-à-dire de regarder par-dessus notre épaule dans la vie quotidienne. Je suis déjà très impatient de voir comment les employés vont se saisir de cette offre.

Qu’est-ce qui a changé pour vous depuis que vous êtes devenu président du conseil d’administration (c’était il n’y a pas si longtemps) ?

De manière générale, comme je l’ai mentionné précédemment, la promotion du dialogue me tient particulièrement à cœur. Et pas seulement en interne, mais aussi en externe auprès de nos clients.

Cela correspond également au principe de coopération. Coopérative signifie communauté, et communauté signifie communauté en termes modernes. Il s’agit de communication et d’échange. Dans le monde d’aujourd’hui, ce principe est plus moderne que jamais. Pour nous, cela inclut, par exemple, des ateliers avec les clients, le développement de nouvelles branches avec la participation des clients, et les thèmes des portails d’évaluation et des médias sociaux.

Sur la numérisation des services financiers

La numérisation pose de nouveaux défis, en particulier pour les banques succursales. Comment voyez-vous la tension entre les ventes en ligne et les ventes en succursale ?

Si l’on regarde en arrière, on peut distinguer trois époques de la banque :

Aujourd’hui déjà, des dizaines de contrats avec de nouveaux clients, des dizaines de placements financiers et des dizaines de prêts personnels sont conclus avec nous via Internet. Nous nous considérons comme une banque directe avec des succursales : D’une part, des conditions avantageuses, des services innovants et un traitement simple comme dans le cas d’une banque directe, d’autre part, un conseil qualifié et personnel, comme dans le cas d’une banque à succursales.

Nous voyons un défi particulier de la numérisation dans la transformation de l’anonymat implicite en une relation personnelle de confiance.

Le siège social, en particulier, a de toutes nouvelles tâches à accomplir, car c’est là que les courriels et les commandes numériques aboutissent. C’est pourquoi il est si important pour nous d’y promouvoir la communication personnelle, comme une sorte d’antithèse à l’Internet.

Dans ce contexte, les agences jouent un rôle de plus en plus important dans le conseil et les relations personnelles avec les clients. C’est pourquoi nous souhaitons transposer aux succursales la nouvelle ouverture et la simplicité de la communication du siège social.

Dans quelle mesure la Sparda-Bank Nuremberg est-elle préparée aux défis numériques de l’avenir ?

Nous nous voyons bien équipés pour l’avenir ! Notre objectif le plus important est la communication numérique personnalisée avec nos clients. Le thème de la consultation en ligne fait actuellement l’objet d’un examen, d’une expérimentation et d’un développement intensifs sous des formes très diverses. D’autres thèmes importants sont déjà prévus, comme la « gestion des finances personnelles » – ou comme nous l’appelons – le livre de budget électronique.

Un défi particulier est, bien sûr, de toujours être assez rapide pour suivre les développements numériques. Nous sommes heureux de relever ce défi !

Sur le présent et l’avenir de la (des) banque (s) Sparda

Nuremberg est un centre bancaire très compétitif. En quoi la Sparda-Bank diffère-t-elle des autres banques ?

D’une part, il y a les valeurs terre-à-terre d’une banque coopérative qui se considère comme un partenaire pour ses clients et ses membres. Nous sommes et resterons une pure banque de détail et nous sommes également l’un des plus grands sponsors régionaux, que les thèmes abordés soient la culture, l’éducation, l’environnement ou les questions sociales. Nous nous présentons donc comme une « autre » banque particulièrement engagée dans la promotion de ses membres et de la région.

Notre gamme de produits offre un bon rapport qualité-prix. Par exemple, nous avons été récompensés par le Stiftung Warentest pendant des années pour notre compte courant sans frais et nos prêts hypothécaires.

Et dans le Customer Monitor, les banques Sparda sont en première place pour la 22e fois consécutive, également parce que nos employés sont amicaux et justes et ont internalisé une culture de service élevée.

Et où voyez-vous les défis futurs ?

L’environnement concurrentiel évolue, que ce soit dans le domaine des opérations de paiement ou dans celui des investissements. Nous sommes confrontés à de nouveaux concurrents extérieurs au secteur qui proposent de plus en plus de services bancaires traditionnels. Il ne s’agit pas seulement des banques directes, mais aussi des fournisseurs d’accès à Internet (mot-clé « Fintech »), qui approchent le client avec de nouvelles offres et de nouveaux modèles commerciaux.

Y aura-t-il encore des banques Sparda dans 20 ans ?

Je suis fermement convaincu que la Sparda-Bank existera encore dans 20 ans, mais certainement avec une gamme de produits et de services fondamentalement différente. Il y aura probablement d’autres développements dans l’un ou l’autre domaine et peut-être même de tout nouveaux modèles commerciaux dont nous n’avons même pas conscience aujourd’hui.

Où voyez-vous la Sparda-Bank Nuremberg dans 20 ans ?

Je la considère toujours comme l’une des banques de détail les plus performantes du nord de la Bavière. Toutefois, elle peut alors également répondre aux besoins des clients dans des domaines d’activité totalement différents de ceux d’aujourd’hui. Nous réfléchissons déjà à la manière dont nous pouvons, d’une part, repenser et développer davantage le thème de la coopération et, d’autre part, être aussi proches des gens que possible en plus du thème de l’argent, afin de développer davantage notre modèle d’entreprise au-delà de la composante financière.

Les nouveaux domaines qui couvrent les besoins futurs des personnes gagneront en importance. Mais toujours en lien avec le principe coopératif, qui correspond bien à l’économie de partage de demain. Dans ce contexte, de nouvelles coopérations peuvent également devenir intéressantes. Avant tout, il sera important d’atteindre les clients dans leur vie quotidienne et de les accompagner en permanence.

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