Une « compétence de réparation » très loyale agissant depuis le bas.

Publié le : 21 mai 20214 mins de lecture

A l’occasion de l’exercice quotidien d’équilibrage permanent, la gestion du personnel peut désormais lancer le slogan « Problème reconnu – problème résolu ! » et proposer directement 100e instruments de gestion et de contrôle thématiquement pertinents. De mon point de vue de scientifique, les approches théoriques et méthodiques des solutions sont sans aucun doute nécessaires, mais demandez au manager en qui vous avez confiance : dans la pratique, les principes directeurs, les directives d’entreprise et les méthodes de gestion ne sont pas si faciles à appliquer.

La formule « Love it, change it or leave it », prêchée d’innombrables fois lors de séminaires. n’aide pas à résoudre cognitivement les dilemmes existants des cadres. Mais quelles sont les chances des dirigeants de s’extraire loyalement des dilemmes quotidiens ? Ils peuvent apaiser leur conscience en concluant : « Mon comportement n’est pas si mauvais. » Ou encore, ils peuvent se convaincre eux-mêmes en concluant : « Je devais agir de cette façon » pour arranger une situation. En tant que dirigeant, vous vous êtes peut-être déjà retrouvé dans des situations où vous vous obstinez à ignorer, à nier ou à dévaloriser le contenu informatif des voix de vos collègues, d’autres départements ou de la direction. C’est aussi un moyen. Mais ce n’est pas toujours un véritable équilibre.

Peu importe comment vous tournez la page, en résolvant et en réparant de telles situations, votre propre réputation est toujours en jeu dans chaque décision. Et c’est particulièrement difficile pour les cadres inférieurs aujourd’hui. Pourquoi ? Je voudrais vous montrer en utilisant le conte de fées de « Les habits neufs de l’empereur ». Vous vous souvenez de l’empereur qui, au grand amusement du peuple, suivait nue et aveuglément les conseils des tailleurs trompeurs. Au sommet de la hiérarchie, la réputation auprès des gens est en jeu en suivant imprudemment des experts externes. Les managers autodéterminés et responsables prennent des décisions pour et devant leurs employés – seulement, dans notre monde du travail, les habits, c’est-à-dire les directives, les principes, les ressources et les conditions cadres, ne viennent pas de l’extérieur mais directement de la cour ! Il est beaucoup plus facile de s’opposer à la valeur autoritaire des tailleurs externes que de s’opposer à son propre régime. Remodeler les déclarations et les opinions, même vers le haut, et contribuer à les façonner n’est pas une entreprise facile.

Ceux qui sont conscients des zones de tension dans leurs propres domaines de décision et d’action sont bien équipés pour le jeu d’équilibre moderne permanent. Les managers qui savent identifier les intérêts des personnes concernées et prendre une position personnelle – et qui ont pesé le pour et le contre en toute conscience – trouveront dans la pratique un équilibre constructif entre les pôles de tension.

C’est précisément en raison de la pondération et de l’éclairage commun que les concepts de « consultation collégiale de cas » sont actuellement si en vogue. Les cadres ont besoin d’espace pour traiter des études de cas concrets, les leurs et ceux de leurs collègues, afin de développer leur propre compétence en matière de réparation.

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