Comment le temps partiel influence-t-il le travail et la carrière ?

Avec ce sujet controversé, la question ne devrait pas vraiment se poser.

Car une chose est claire : à l’avenir, nous devons rendre non seulement le travail mais aussi la gestion beaucoup plus flexible et trouver des solutions pratiques, acceptables et acceptées.

Mais examinons d’abord la gestion quotidienne des entreprises.

Le leadership à temps partiel a été l’un des sujets les plus controversés de l’enquête, que nous évaluons actuellement dans le cadre du projet « Leadership dans le monde du travail sans frontières ».

Il n’a pas encore été mis en œuvre dans une large mesure.

Le projet est également jugé très différemment en termes de faisabilité.

Dans notre étude, seuls 2,5 % des quelque 2 500 cadres interrogés dirigent à temps partiel.

Même si le leadership est jusqu’à présent fermement entre les mains des hommes, les femmes cadres ont l’avantage dans ce domaine.

Orientation à temps partiel et orientation partagée

Si vous regardez de plus près comment cela a été réalisé, vous avez de fortes chances de trouver le manager « à temps plein » avec un emploi à 80 % – la question étant déjà autorisée de savoir si quelque part – sauf sur le compte – les 80 % sont réalisés de cette manière ?

Un cas dont nous avons connaissance a donc été réduit à 60 % – et avec un mois de congé sabbatique, cela a aussi été sensiblement programmé à l’avance comme un changement.

Le « leadership partagé » au sens où une même équipe est supervisée par deux managers est une solution qui est pratiquée, bien que rare.

« Il faudrait que vous ayez un jumeau » est la déclaration typique.

L’attitude à l’égard du sujet va de « cela va de soi, pourquoi pas » d’une part, à « pas question, je ne peux pas concilier cela avec ma compréhension du leadership » d’autre part.

Ce sont des déclarations très crédibles qui ont été présentées avec tout leur cœur.

Néanmoins, nous supposons que cet argument – présenté individuellement – est dans une large mesure également lié et fortement influencé par la culture de leadership qui est vécue.

Ici, les images du manager visible qui peut être approché à tout moment influencent les perceptions, bien que la « visibilité » réelle puisse en fait être assez limitée en raison de ses propres réunions, voyages d’affaires et discussions.

Ainsi, le pouvoir de l’orientation de la présence en tant que principe central, bien qu’inconscient, de la conception du travail est à nouveau évident.

Il y a beaucoup à dire à ce sujet : Après tout, les salariés veulent être « vus ».

Un partenaire de projet d’une entreprise hautement virtuelle me l’a un jour décrit comme suit : « Les collègues cultivent déjà le travail bruyant.

Cela signifie que de nombreuses activités professionnelles individuelles, qui peuvent inclure l’obtention d’un statut professionnel, une présentation terminée ou une rencontre avec un client réussie, sont portées à l’attention avec des cc étendus en cas de doute pour rappeler que le travail de la journée est achevé avec succès.

Nous avons le sentiment : Ici, il faut encore trouver des rituels et des signaux appropriés afin de réaliser une coopération satisfaisante et motivante, même dans des contextes de travail flexibles.

L’avenir appartient aux courageux

Le faible niveau de direction à temps partiel nous montre qu’il est temps de trouver de nouveaux modèles de rôle, pour les entreprises qui non seulement utilisent la flexibilité comme figure de proue, mais aussi mettent en pratique des offres axées sur les phases de la vie.

En modifiant les profils de tâches, la taille des équipes, la flexibilité dans le temps et l’espace et surtout : En faisant confiance à son propre personnel.

Créer du temps pour des modèles de travail significatifs également pour les cadres, dont tout le monde profite : Les femmes, les hommes, les enfants et les parents qui ont besoin de soins.

Aussi les entreprises, car la loyauté, l’identification et la motivation ne s’achètent pas !

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